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互联网 时代业务流程再造最佳实践——海尔:互联网转型的弄潮儿

来源:泛微华南发布日期2019-06-03 17:27浏览:

自1998年提出流程再造以来,从实施市场链、拆掉两堵墙、人单合一,到大幅削减管理者,海尔在 业务流程方面积累了非常丰富的经验。张瑞敏曾经说过:流程再 造不是请客吃饭,而是一场革命。这对企 业而言是一件非常非常困难的事情,但即便这么困难,海尔还是要做下去,虽然自 身动手术非常痛苦,也比病 情迁延致死要好得多。

1.实施市场链

市场链 是指以海尔文化和OEC管理为基础,以订单信息流为中心,带动物 流和资金流的运行,实施“三个零”(零库存、零距离、零运营成本)目标的。通过市 场链同步流程的速度和SST(索酬、索赔、跳闸)的强度,以市场 链工资激励员工把用户的需求作为自己的价值取向,创新并 完成有价值的订单,构筑核心竞争力,不断挖掘需求,创造市场。

2.拆掉两堵墙

为了实 现张瑞敏提出的三个“方向转移”(市场方向转移,从国内 市场向国际市场转移;产业方向转移,从制造 业向服务业转移;管理方向转移,从直线 职能式管理向业务流程再造的市场链转移),海尔提出了要“拆掉两堵墙”,即企业 与企业之间的墙,企业内 部各个职能部门之间的墙。

拆掉企 业与企业之间的墙让海尔变成一个开放的企业,拆掉部 门与部门之间的墙,使各个 部门不再以自我为中心,而是以 市场及客户需求为中心。其实海 尔当时推行流程再造,一是推 倒了企业内外部的两堵墙,把割裂 的流程重新连接起来,形成以 订单为核心的市场链流程;二是通 过流程的简化和优化,提升企业运营效率,输入客户需求,快速输出客户满意,从而提 升海尔的活力和市场竞争力。

3.正确的 做事与做正确的事

海尔在 推行流程再造的过程中,先后经历了三个阶段。

第一阶段:内部资源整合,搭建市场链框架。通过内部组织体系、员工意识的改变,打破原 来职能式管理的模式,树立以 市场和客户需求为核心的理念,搭建基 本的市场链框架体系。

第二阶段:获取有价值的订单。在已经 搭建的市场链框架基础上,一只手 抓住客户的需求,另一只 手抓住可以最大化满足客户需求的全球供应链体系。

第三阶段:整合人力资源。使每个 人成为创新的主题,让每位 员工都直接面对市场。用海尔公司的一句话:让每个人都成为一个SBU。

张瑞敏 对海尔流程再造的目标下过这样一个定义:满足两部分人的需求,即对外 满足用户的个性化需求,对内满 足员工体现自身价值的需求。通过行动,使员工 真正从传统经济时代转到新经济时代,即从需要有人告诉他“如何正确地做事”,转到自己“应当做正确的事”上来。

4.人单合一

海尔把 业务流程管理的最高境界总结为:“人单合一,速决速讼”。“人单合一”的关键在于人,它要求 每个人都要有自己的订单,都要为订单负责,而每一 张订单都要有人负责。“人单合一”要求员工有老板意识,有自主创新的意识。张瑞敏认为,人的素 质高低决定了订单质量的高低,“人单合一”是全流程的,中的每 一个人都要创造出自己市场上的第一。

根据“人单合一”的理念,海尔将80000多名员工分为2000多个经营主体,让员工 真正成为经营者,让每个 人都成为自己的老板。

5.干掉中层

2014年中,张瑞敏高调宣布:“2013年初,海尔员工数量是8.6万人,2013年底减少至7万人。裁员比例为18%,今年预计再裁掉1万人,裁员对象主要是中层。”谈及裁员原因,张瑞敏表示:一方面 制造业务的智能化减少了用工数量;另一方面,海尔一 直在探讨传统企业和互联网企业相交的问题,裁员和 海尔正在推进的新战略有关。

是的,在互联网时代,企业业 务流程设计的思路不再是以前那种依靠人海战术做加法的思路,而是要 利用互联网特征做减法。


【本文标签】:流程管理 业务流程再造 流程
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